Kas jāņem vērā, plānojot 2022. gada budžetu?

"Kā varu plānot budžetu, ja situācija valstī ir tik neskaidra?" Ja domājat, ka šādu jautājumu man uzdod tikai Covid-19 ierobežojumu laikā, jūs noteikti kļūdāties. Nenoteiktība par nākotni ir pastāvējusi vienmēr, un tā vienmēr ir radījusi izaicinājumus uzņēmumu finanšu direktoriem, plānojot uzņēmuma budžetu.

Šodien vairs neder old-school statiskā budžeta plānošana, kad iepriekšējā gada beigās budžetā tiek sagatavoti nākamajam gadam plānotie skaitļi, vēlāk salīdzinot tos ar faktiskajiem rezultātiem. Labākais situācijas risinājums – proaktīva budžeta modelēšana. Šādā situācijā uzņēmums izstrādā dinamisku finanšu modeli “Excel” vidē, kurā ar pāris klikšķiem var pamainīt pieņēmumus (piemēram, palielināt izejvielu cenas ražotnei vai samazināt izmantojamo galdiņu skaitu kafejnīcā) un automātiski pārrēķināt plānoto peļņu un naudas plūsmu. Tā iespējams izlemt, ko darīt tālāk, lai pielāgotos jaunajam scenārijam.

Svarīgi, lai finanšu modelis pilnībā atbilstu uzņēmuma specifikai un ļautu modelēt svarīgākos mainīgos, piemēram, produkcijas pārdošanas cenas, izejvielu cenas, algu līmeņus, atlaižu apjomus un daudzus citus faktorus.

Nozīmīgi faktori, plānojot 2022. gada budžetu

Izejvielu un energoresursu cenas

Beidzamajos mēnešos ir vērojams izteikts cenu kāpums lielai daļai izejvielu un dabas resursu. Beidzamo divu gadu laikā tas redzēts kokmateriāliem, metālam, naftai, gāzei un citām izvejvielām. Daļēji šo pieaugumu var izskaidrot ar lielāka naudas apjoma parādīšanos pēc centrālo banku centieniem restartēt ekonomiku pēc lokdauniem. Daļēji – ar ražošanas sadārdzinājumu un transporta izmaksu pieaugumu, kas radies Covid-19 ierobežojumu dēļ.

Manuprāt, būtiska ietekme uz straujām cenu svārstībām ir disbalansam starp īstermiņa pieprasījumu un piedāvājumu. Piemēram, tiek pārtrauktas svarīgo komponentu piegādes. Līdz ar to cenas var ātri pieaugt un tikpat ātri samazināties, tiesa gan, reti līdz iepriekšējam līmenim.

Plānojot budžetu, ir svarīgi modelēt scenārijus tā sauktā unit economics jeb produkcijas vienību līmenī. Kāda ir produkcijas pašizmaksa pie viena vai otra izejvielu cenu līmeņa? Cik daudz var paaugstināt savas produkcijas cenu? Pie kādas izejvielu cenas ražošana vairs nav rentabla? Atbildes uz šādiem jautājumiem ir skaidri zināmas lielākajai daļai lielo starptautisko uzņēmumu ar sarežģītu struktūru un ražošanas procesu. Domāju, arī Latvijas uzņēmumiem ir svarīgi par to visu jau laikus domāt.

_______________________________________________________________________

Darbinieku ierobežota pieejamība var nozīmēt arī to, ka darbinieku fiziski nav uz vietas un biznesa procesi uzņēmumā var būt mazāk efektīvi

_______________________________________________________________________

Darbinieku pieejamība

Izskatās, ka 2022. gadā saasināsies cīņa par darbiniekiem – vismaz līdz brīdim, kamēr spēkā būs esošie ierobežojumi. Ja daļai vietējo darbinieku nebūs iespējas strādāt klātienē, bet ārvalstu darbinieku piesaiste ir apgrūtināta, – cīņa par piemērotiem darbiniekiem, kas noritēja jau pirms Covid-19 ierobežojumu noteikšanas, tikai saasināsies.

Lielākas izmaksas uzņēmumu algu budžetos ir tikai viena daļa no problēmas. Darbinieku ierobežota pieejamība var nozīmēt arī to, ka darbinieku fiziski nav uz vietas un biznesa procesi uzņēmumā var būt mazāk efektīvi. Rezultātā – ne tikai neiegūtā peļņa, bet arī reāli zaudējumi no sadarbības partneru soda sankcijām par laicīgi neizpildītiem pasūtījumiem.

Piegāžu kavējumi

Izskatās, ka just-in-time pieeja ražošanai šajos apstākļos ir riskanta. Manuprāt, šobrīd dažu eiro ietaupījums, ko var gūt no krājumos iesaldētā kapitāla cenas, nav neiegūtās peļņas, kura varētu rasties piegāžu kavējumu dēļ, vērts.

Ekonomikas ierobežojumi

Beidzamie divi gadi parādīja, ka ierobežojumi var tikt ieviesti uz pietiekami ilgu laiku, turklāt tos nav iespējams prognozēt. Daļai nozaru tas nozīmē pilnīgu vai būtisku apgrozījuma kritumu. Budžeta modeli ir jāspēj pielāgot šādām pēkšņām izmaiņām. Viena no idejām – kalibrēt pārdošanas apjomus ar koriģējošiem koeficientiem. Piemēram, nospiežot pāris pogas, samazināt apgrozījumu oktobrī, novembrī un decembrī par 70%.

Šāda funkcionalitāte ir nepieciešama arī uzņēmumiem, kuri strādā nozarēs ar pretējo efektu (pieprasījums un līdz ar to arī apgrozījums aug), lai nerastos situācija, ka lielu pieprasījumu nevar apstrādāt neparedzēta darbinieku trūkuma dēļ.

Valsts atbalsts

Arī šai sadaļai jābūt elastīgai, jo atbalsta piemērošanas noteikumi mēdz mainīties. Ir svarīgi sekot līdzi arī naudas pieejamībai atbalsta pasākumiem. Mūsu klientu pieredze liecina, ka, naudai tuvojoties beigām, atbalsta pieprasījumu izvērtēšana kļūst daudz ilgāka un grūtāka, bet atteikuma iemesli dažreiz ir ļoti kreatīvi.

Notikt var neiespējamais

Šķiet, ka šis slavenais “Adidas” reklāmas sauklis Covid-19 laikā ir ieguvis pavisam citu nozīmi. Mūsdienu pasaulē patiešām ir iespējamas tādas iepriekš neiedomājamas lietas, kā:

• naftas fjūčeru cenas ar mīnus zīmi;
• dažus mēnešus vēlāk – dabasgāzes fjūčeru cenu gandrīz desmitkārtīgs pieaugums;
• Krištianu Ronaldu pavada septiņas stundas rindā pēc degvielas (toreiz viņam degvielas tā arī nepietika);
• un virkne citu lietu, kuras likās ne mazāk neiespējamas vien pirms diviem gadiem.

Manuprāt, ir jārēķinās, ka nākamā gada laikā var notikt pat visneiedomājamākās lietas. Par dažām no tām mums šobrīd pat varētu nebūt ne mazākās nojausmas.

Droši vien daudzi ir ja ne lasījuši, tad vismaz dzirdējuši par Nasima Nikolasa Taleba grāmatu “Melnais gulbis”. Grāmatas galvenā ideja – pasaulē dažreiz piedzīvojam tādus notikumus, kuri nāk kā pārsteigums ne tikai parastajiem iedzīvotājiem, bet arī lielākajai daļai ekspertu. Tiem ir būtiska ietekme uz ekonomiku un cilvēku dzīvi. Šādus notikumus viņš sauc par “melnajiem gulbjiem”.

Izskatās, ka nākamā gada laikā mēs vēl redzēsim ne vienu vien šādu “melno gulbi” dažādās jomās. Lai uzņēmums spētu ātri reaģēt uz tiem, ir svarīgi, lai finanšu plāns patiešām ir elastīgs un ātri pielāgojams jaunajiem apstākļiem. Kad ir zināmas jaunas situācijas iespējamās finanšu sekas, var plānot uzņēmuma rīcību, lai pielāgotos tām.

Jaunas biznesa iespējas

Tomēr šajā situācijā noteikti ir labas ziņas – straujas izmaiņas parasti paver daudz jaunu biznesa iespēju. Šobrīd viss notiek ļoti strauji. Ja citos laikos uzņēmumam būtu nepieciešami vairāki gadi, lai apsteigtu kādu no konkurentiem, tad strauju izmaiņu periodā tas var notikt krietni ātrāk.

Piemērs no 2009. gada krīzes – uzņēmums, kurā es toreiz strādāju, iestūrēja krīzē aptuveni 5. vai 6. pozīcijā savā nozarē (pēc apgrozījuma). Krīzes laikā šis uzņēmums pārkārtoja savu izmaksu struktūru, uzlaboja biznesa modeli un izkļuva no krīzes jau daudz spēcīgāks nekā pārējie spēlētāji. Divu gadu laikā tas spēja sasniegt stabilu 2. vietu savā nozarē. Šis ceļš bija smags un sāpīgs, bet rezultāts bija ļoti labs.

_______________________________________________________________________

Ja citos laikos uzņēmumam būtu nepieciešami vairāki gadi, lai apsteigtu kādu no konkurentiem, tad strauju izmaiņu periodā tas var notikt krietni ātrāk

_______________________________________________________________________

Ko darīt?

Ja krīze jau ir nopietni ietekmējusi uzņēmumu, ir vairāki veidi, ko darīt, lai pasargātu to no slēgšanas vai lielu saistību uzņemšanās.

Izmaksu optimizācija 

Izmaksu optimizācija būtu jāveic ikvienam krīzes skartam uzņēmumam. Dažas idejas, kur ietaupīt:

• administrācijas darbinieku skaita samazināšana;
• bezmaksas brīvdienas darbiniekiem uzņēmuma atveseļošanās laikā;
• ārpakalpojumu izmantošana;
• darbinieku skaita samazināšana veikalos;
• nomas maksu samazināšana veikalos, tostarp rentablajos;
• nerentablo struktūrvienību slēgšana;
• biroja izmēra un nomas maksas samazināšana;
• pamatlīdzekļu pārdošana – īpašumi, uzkrājumi;
• iepirkumu apjomu samazināšana, lai sabalansētu naudas plūsmu;
• motivācijas sistēmas izveide, piesaistot to peļņai.

Uzņēmuma struktūras pārkārtošana

Ja ar izmaksu optimizāciju, lūkojoties ilgtermiņā, nepietiek, visticamāk būs jādomā par būtisku uzņēmuma struktūras pārkārtošanu, piemēram:

• štata vienību restrukturizēšana un apvienošana (mārketings un pārdošana, ražošana un iepirkumi utt.);
• īstermiņa un ilgtermiņa finansējuma piesaiste;
• struktūrvienību/produktu/pārdošanas kanālu rentabilitātes analīze;
• atliktie maksājumi un kreditoru nosacījumu pārskatīšana;
• mārketinga budžeta kontrole.

Uzņēmuma slēgšana

Dažkārt labākais variants ir uzņēmuma darbības izbeigšana pirms tas ir zaudējis vairāk, nekā spēj atmaksāt. Budžeta izstrāde var palīdzēt ieraudzīt, pie kādiem nosacījumiem būtu nepieciešams izbeigt darbību.

Pārmaiņu plānošanas secība

Krīzes skartam uzņēmumam būs nepieciešams domāt gan par īstermiņa, gan vidēja termiņa un ilgtermiņa risinājumiem uzņēmuma darbības uzlabošanai (skat. attēlu zemāk).